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中國企業培訓講師
研發績效管理實戰班
 
講師:胡紅衛 瀏覽次數:1116

課程描述INTRODUCTION

研發績效管理培訓

· 人事經理

培訓講師:胡紅衛    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日程安排SCHEDULE

課程大綱Syllabus

研發績效管理培訓

【培訓目標】
分享領先企業在研發績效管理及激勵方面的經驗和教訓
能夠根據研發工作特點設計研發績效管理和激勵制度及系統的研發KPI指標體系
有重點地掌握研發績效管理的全過程(績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用)
掌握企業中央研究院、*技術中心及企業研發機構的組織結構、崗位設置及職位說明
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
理解產品/技術戰略及規劃、技術型企業研發模式與研發績效管理相結合的要點
了解什么是IPD(集成產品開發流程)、研發任職資格體系、研發薪酬、激勵獎懲、企業文化等在績效管理中意義及作用
了解研發主管應該掌握的研發績效管理和激勵技能

【課程大綱】
研發績效管理概述
本單元學習目標:理解為什么績效管理,尤其是研發人員的績效管理會成為全球普遍性的管理難題?深入領會本課程中涉及的概念:包括事件構件模型、研發工程師的3Q特質、研發組織能力的金三角等等;了解深圳華為、浙江阿里巴巴等公司成功的關鍵路徑。o 
案例:一次關于研發績效考核的對話
小組討論: 研發考核工作為什么難以量化?研發工程師的特質分析?中國企業研發管理的難題?
研發工作是一種創造性勞動,其任務及目標難以量化
研發成果受很多因素的影響,具有很強不確定性
在不同研發部門、不同項目、不同專業人員之間,績效的可比性不強
研發的最終結果(新產品銷售收入、利潤等)具有滯后性,不可能在當期評價
研發人員的角色是多樣化的,工作是復雜的
研發工作具有很強的團隊性質
研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
研發主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業和深入,而且往往拉不開面子
事件構件模型
研發工程師的典型特質
研發組織能力
1.4.1 案例:華為強大研發實力的根源
1.4.2 案例:阿里巴巴成功的關鍵要素
*優秀企業研發管理體系介紹

研發組織結構及流程規范
本單元學習目標:了解技術型企業的研發模式決定企業的組織結構、了解技術企業的(三分層)的管理模式、三種主要的研發組織結構及特性,依據企業發展的不同階段,選擇合適的研發組織結構。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動描述、WBS1-4級項目計劃及四種重量級團隊的職責及分工,掌握PDT團隊的角色定義及職責說明。
新產品開發失敗的原因分析
傳統開發模式存在的主要問題
技術型企業的研發模式與企業組織結構的關系
市場管理、核心技術、質量管理在組織結構中的重要作用
三種常見的研發組織架構
職能式組織結構分析,案例:某高分子材料企業
項目式組織結構分析,案例:某電力設備企業
強矩陣式組織結構分析,案例:某通訊設備企業
WBS的項目計劃(模板)
研發管理變革,案例:華為公司的IPD變革
IPD核心思想概述
市場導向的集成產品開發的總體方案(模板)
Pocket Card簡介(樣例參考)
四種重量級研發團隊介紹:IPMT、PDT、TDT、RMT
PDT角色說明(模板)
課堂演練(LPDT、SE、FPDT、POP、PQA)等角色定義及職責

研發關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標:了解新產品的正確定義;了解Metrics(度量指標)的意義;掌握常用的四種公司KPI體系的設計方法和設計過程,包括目標管理法、平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責-流程法。學會使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發體系KPI。
新產品定義
新產品失敗主要原因分析
定義研發新產品成功的關鍵要素
KPI的概念
KPI體系建立的原則,幾個重點原則
使命愿景導向原則
關注結果的同時關注績效驅動因素
不遷就部門權限原則
KPI設計的幾種基本方法
MBO(Management By objective)(借鑒其思路)
平衡計分卡(借鑒其思路)
KRA方法(推薦使用)
職責-流程方法(推薦使用)
MBO介紹(模板)
平衡計分卡介紹
BSC(平衡記分卡)的起源
平衡計分卡的四個方面及其相互關系
應用BSC確定公司KPI:模板(戰略地圖)
某企業LPDT的平衡記分卡指標(模板)
KRA的KPI設計
德魯克認為企業最重要的KRA
案例:某業界領先通訊公司的KRA及KPI(模板)
討論/演練:某高科技企業的KRA及KPI魚骨圖
基于戰略和流程的KPI體系設計方法
案例:海爾、聯想、華為等中國最優秀企業壯大的核心秘密武器---流程管理
流程法介紹
流程法的KPI指標設計(案例及模板:某通訊公司、某手機企業)
設計KPI指標體系的七個步驟
案例:某業界領先通訊公司KPI詞典設計(模板)
定性指標學習:研發工程師素質模型(模板)
研發量化及定性指標制定和后續維護需要關注的幾個重要問題
KPI詞典(提供近七十余個指標的定義、計算公式等等)

研發的績效計劃、輔導、考核及反饋
本單元學習目標:理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練,學會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃;理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環中最重要的環節。通過案例和演練,掌握一些在績效輔導階段實施研發人員激勵的基本方法;正確理解“公平”、“合理”、“科學”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練,掌握和研發人員進行績效面談的方法。
績效計劃
如何制定年度研發績效計劃?
績效管理是什么,不是什么?
績效管理的過程
研發績效計劃制定流程
選擇、分解KPI和工作目標
確定權重
確定目標值:基本目標和挑戰目標
確定評分標準
檢查/審核
指標牽引和目標牽引
工作目標設定的SMART原則
演練:含糊不清的工作目標如何SMART化
績效目標制定過程中的常見問題
上下級之間未做好充分溝通,并達成共識
KPI指標不明確,不知道如何衡量和搜集數據
權重分配不合理,未能反映重點
片面強調量化考核指標
指標定的過高
評分標準不明確
PBC:一種將結果和過程相結合的績效管理模式
PBC的目標:WIN(WHAT)
PBC的過程:EXECTIVE(HOW)
PBC的團隊合作:TEAM(WHO)
PBC制訂方法(案例+模板:某軟件工程師、某項目經理的PBC模板)
PBC制訂的流程圖(模板)
案例:某公司各類研發人員的績效計劃示例(模板)
研發副總的績效計劃
項目經理的績效計劃
技術高工的績效計劃
軟件/硬件研發工程師的績效計劃
PQA(質量保證)的績效計劃
總結:績效計劃階段是績效管理過程的核心
績效輔導
績效輔導中雙方的職責
輔導的兩種主要方式
定期審視的方法
書面定期回顧
定期上下級溝通
部門/團隊例會
合格主管的三個一原則
案例
阿里巴巴績效輔導的SSC
華為的績效輔導GROW
中興通訊的績效輔導組織氣氛Q12
績效輔導中的沖突:是好是壞?
沖突產生的原因及解決思路
目標:各自要達到的目標有差異
有限的資源:沖突的發生是由于資源缺乏
方法:在如何達到共同目標上有不同的觀點
事實:人們得到的信息不一樣,對問題的理解和看法也就不一樣
價值:每個人有不同的信仰和人格
角色:角色不同使人們考慮問題的出發點不同
風格:風格不同采取的行動也不一樣
討論和總結:績效輔導是績效管理過程最重要的環節
績效考核及反饋
績效評估及反饋過程圖
高層述職評審程序及模板(研發副總的述職)
PDT(產品開發團隊)績效評估程序及模板
員工績效評估程序及模板
績效考核的信息來源
績效考核結果的評分和分級
矩陣關系下員工的績效考核計算方法(案例)
團隊的績效成績與員工個人績效成績的關系(案例)
績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰(案例)
績效診斷箱(模板)
績效反饋流程
第一次溝通要點
第二次溝通要點
溝通中的(Do’s)
溝通中的(Dont’s)
績效考評存在的主要誤區
什么是公正公平(案例講解)
什么是相對考評(案例講解)
量化、定性和客觀的關系
案例分析:GE、HW公司強制分布和末位淘汰
角色扮演:績效面談模擬

研發的獎懲、激勵機制
本單元學習目標:學習整體薪酬的設計方法,了解研發工程師的需求因素,區別保健因素和激勵因素,了解多種激勵手段如何運用(工資、項目獎、年終獎、非物質激勵、機會、價值觀等)。
什么是整體報酬概念
什么驅動因素能吸引員工加入公司?
什么驅動因素能讓員工留在公司?
什么驅動因素能提高員工的敬業度?
案例:華為的獎懲及激勵機制
案例:某行業領先自動化公司研發人員的薪酬設計要點
需求動機理論
績效考核結果與物質回報的關系
研發人員薪酬中固定工資和浮動獎勵的比例
項目獎與季度獎的比較
年終獎的計算方法
研發工程師職業生涯規劃
技術等級建立方法(案例+模板)
不同績效員工的職業發展方式
GE的活力曲線(案例)
GE的獎懲及獎勵機制
四種成本低及有效的激勵手段簡介
討論和總結:績效考核結果運用應當是績效管理過程“最輕松”的環節
如何有效實施研發績效管理體系?
研發績效管理和激勵體系要適應企業的規模和現狀
起步型小企業
成長型企業
中型企業
大型企業
實施研發績效管理體系的要點
戰略
組織
流程/制度
項目管理
人力資源
建設IT系統,以提供檢查績效所需的信息
研發績效變革管理示意圖
案例分析:BBK公司研發績效管理及激勵機制實施的過程、經驗、問題及解決辦法
學員常見問題專題討論
沒有明確的使命、愿景和戰略,如何確定公司和研發體系KRA/KPI,如何做績效管理?
績效管理實施前提條件:是否需要組織和流程清晰?
公司的績效管理制度非常糟糕,如何做績效管理?
周期很長的項目如何考核?
員工之間的區分度多大才合適?
不同考核項目分數加總的意義何在?
如何防止平均主義和輪流坐莊?
IT工具在績效管理中的應用
如何通過績效考核留住公司骨干員工?
如何公平合理進行報酬分配(項目組內,部門之間)?
如何量化考核?
如何避免“有壓力,沒有動力”?
如何避免實際工作和KPI發生偏離?
研發人員經常在項目之間流動,如何設定年度考核目標? 

研發績效管理培訓


轉載:http://www.vzbxc.live/gkk_detail/9922.html

已開課時間Have start time

2015-12-11 深圳

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    參加課程:研發績效管理實戰班

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  • QQ或微信:
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付款信息:
開戶名:成勢(上海)企業管理咨詢中心
開戶行:中國工商銀行股份有限公司上海市長壽路支行
帳號:1001210009300041521
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